فرمول تغییر

دانشمندان همواره در تلاشند تا پدیده های پیرامون خود را درک کنند. این کار را از طریق مدلسازی پدیده ها و درک روابط علت و معلولی آن انجام می دهند. (رجوع کنید به “همه مدلها غلط اند“) پدیده تغییر نیز از این قاعده مستثنا نیست، قبل از اینکه رشته های مدیریتی (و حتی مهندسان صنایع !) به موضوع تغییر و مدیریت تغییر وارد شوند دانشمندان حوزه روانشناسی اجتماعی این پدیده را مورد بررسی قرار داده اند. در  این مقاله نمی خواهیم وارد مباحث روانشناسی اجتماعی شویم، فقط میخواهیم به تغییر و شرط موفقیت آن از زبان یک معادله بپردازیم. معادله ای که به معادله تغییر بکارد معروف است.

این معادله را اولین بار آقای گلیچر (Gleicher) در ابتدای دهه ۶۰ ارائه نمود و سپس توسط خانم دنمیلر (ِDannemiller) بازنگری شد و الان به نام معادله تغییر آقای بکارد معروف است!!! (قدرت شانس رو هیچ وقت دست کم نگیرید!)

از همه  پدید آورندگان تشکر میکنیم و به خود معادله می پردازیم. معادله می گوید موفقیت در تغییر وقتی حاصل می شود که ضرب سه عامل عدم رضایت از شرایط فعلی (Dissatisfaction) ، وجودچشم انداز وضعیت بعد از تغییر (Vision) و شفافیت  و ملموس بودن اولین گام ها برای رسیدن به تغییر (First step) بزرگتر از میزان مقاومت برای تغییر باشد.

فرمول تغییر

این فرمول قرار نیست معجزه کند ولی می تواند در پروژه های تغییر در سازمان گاهی اوقات آب پاکی را روی دست شما بریزد و بگوید که از خیر این کار بگذرید.

در این فرمول سه عامل به عنوان عوامل اصلی برای اجرای موفق یک تغییر ذکر شده است. این عوامل در هم ضرب شده اند یعنی فقدان یکی از آنها کافی است تا اجرای تغییر با شکست صد در صدی روبرو شود. تازه بعد از اینکه هر سه عامل وجود داشتند باید بررسی شود آیا ضرب این سه عامل از عهده مقاومتی که در سازمان است بر می آیند یا خیر.

بگذارید هر یک از این عوامل را دقیق تر بررسی کنیم:

عدم رضایت (D) :

جمله معروفی درباره تغییر وجود دارد. “خداوند حال هیچ قومی را تغییر نمی دهد مگر آنکه خودشان آنرا تغییر دهند.” (آیه ۱۱ سوره رعد) و این خواسته یعنی من وضع موجود را نمی خواهم و میخواهم به وضعیت دیگری تغییر کنم. مادامی که به هر دلیل عدم رضایت جدی از وضعیت فعلی وجود ندارد تغییر بسیار دشوار و شرایط حتی پس از تغییر برگشت پذیر است. هر چند شاید این موضوع بدیهی به نظر برسد، اما بسیاری از پروژه های تغییر به خاطر عدم توجه به این نکته با شکست مواجه می شوند. یعنی وقتی سازمانی حداقل در اکثر بدنه موثر آن عدم رضایت و نیاز به تغییر را حس نکند اجرای پروژه های تغییر اشتباه محض است. حال نکته ظریفی وجود دارد، از آنجا عموما سازمانها نسبت به شرایط خود نا آگاهند (نگاه از بیرون به خود ندارد)، به همین دلیل عموما عدم رضایت ها جدی نیستند و این هنر مشاور است که اول سازمان را از وضعیتی که دارد آگاه کند و با این آگاه سازی عدم رضایت از وضع موجود را در سازمان ایجاد کند. آقای کاتر این موضوع را در ۸ گام مدیریت تغییر خود، در قالب گام اول تغییر به این شکل بیان می کند که برای تغییر ابتدا باید در سازمان ایجاد اضطرار کرد (رجوع کنید به “تغییر کاتری”.)

چشم انداز تغییر (V) :

دیگر همه در مورد لزوم وجود یک چشم انداز برای یک فرد، سازمان و حتی کشور حرف های زیادی زده و شنیده اند. ما هم زیاده گویی نمی کنیم. فقط به این نکته اشاره می کنیم که چشم انداز به دو لیل لازم است. یک، چشم انداز به سازمان انگیزه می دهد تا حرکت کند، حرکت به سمت روزهای خوب و بهتر و در واقع تا حدی در خدمت عامل عدم رضایت است. هر چه چشم انداز جالب تر باشد عدم رضایت نیز افزایش می یابد. دلیل دوم این است که چشم انداز محدوده عمل را هم مشخص می کند. وقتی می گوییم زنجیره تامین مکانیزه از صفر تا صد، معلوم است که در مورد بکارگیری فناوری اطلاعات در فرایند تامین صحبت می کنیم و ربطی به توسعه بازار ندارد.به این شکل انرژی سازمان روی موضوع تغییر متمرکز می شود.

“در این فرمول سه عامل به عنوان عوامل اصلی برای اجرای موفق یک تغییر ذکر شده است. این عوامل در هم ضرب شده اند یعنی فقدان یکی از آنها کافی است تا اجرای تغییر با شکست صد در صدی روبرو شود.”

گام های اولیه شفاف (F) :

صرفا گام های اولیه، شاید کمی خلاصه کردن مسئله باشد. شاید داشتن برنامه قابل اجرا با معنی تر باشد. به هر حال این اصل بیان می کند، که تا مسیر حرکت شفاف نباشد و گام های دقیق آن حداقل در مراحل اولیه تعریف نشود تغییری هم در کار نخواهد بود. هر چقدر از شرایط ناراضی باشید و غر بزنید، هر چقدر رویا پردازی کنید، اگر شروع نکنید و اقدام نکنید آب از آب تکان نمی خورد. یاد ضربالمثل خودمان افتادم “از تو حرکت، از خدا برکت”  این موضوع نیز شاید بدیهی به نظر برسد اما در عمل پروژه های تغییر، دقت و توجه زیادی روی گامهای اول خود ندارند. آنقدر شیفته چشم انداز ترسیم شده خود هستند که جلوی پایشان و چاله های همین اول کار را نمی بینند. شاید بشود تغییر در سازمان را به هل دادن یک ماشین تشبیه کرد، ماشین روشن نمی شود و شما ناراضی هستید (عامل عدم رضایت) ، چشم انداز شما کاملا روشن است نشستن در ماشین روش و یک سواری دل انگیز تا رسیدن به محل کار! (عامل چشم  انداز تغییر) ولی اگر بخواهید در اولین فشارهایی که برای هل دادن ماشین و روشن شدنش می آورید به این موضوع دقت نکنید که چرخ ها روبروی چاله ای در خیابان هستند هر چقدر هم که این چاله کوچک باشد هل دادن شما با افتادن چرخ در چاله شکست می خورد و شاید دیگر نتوانید ماشین را تکان دهید یا حداقل در تلاشهای بعدی به انرژی به مراتب بیشتری برای حرکت دادن ماشین نیاز دارید. اما اگر در ابتدا به تمامی موانع کوچک توجه داشته باشید و به سلامت ماشین را به حرکت بیاندازید به مرور هر چقدر سرعت ماشین بیشتر شود شما می توانید مانور بیشتری بدهید و حتی فرمان ماشین را به راست و چپ بچرخانید، حالا دیگر لااقل چاله های کوچک مانع از حرکت ماشین نمی شوند.

مقاومت در برابر تغییر (R) :

گفتیم سه عامل قبلی باید وجود داشته باشند تا امید به موفقیت در تغییر داشت اما به شرطی که زور مقاومت در مقابل تغییر به آنها نچربد. هر چند در دید یک روانشناس اجتماعی مقاومت در برابر تغییر صرفا مقاومتهایی از جنس اجتماعی خواهد بود اما ما در اینجا این موضوع را کمی به عوامل مختلفی عامل مقاومت سازمان در برابر تغییر است. چند عامل به عنوان عوامل جدی تر و عمومی تر قابل بحث اند.

  • هزینه های مالی: تغییرات سازمانی در اغلب اوقات هزینه های مالی به شرکت تحمیل می کنند. لذا حتما پیش از اجرای پروژه تغییر لازم است تا توجیه مالی پروژه انجام شود.
  • محدودیت های قانونی : همه سازمانها در چارچوب یه سری قوانین و مقررات میتوانند حرکت کنند. گاهی این قوانین خود سد راه تغییر هستند و گاهی انجام تغییر را غیر ممکن می کنند.
  • ساختار بورکراتیک : سازمانها هر چقدر ساختیافته تر و بروکراتیک تر باشند، سخت تر تن به تغییر می دهند. کوچکترین تغییر در این سازمانها نیازمند دریافت انواع مجوزها و تاییدیه ها خواهد بود.
  • فرهنگ سازمانی : سازمانی که به هر دلیل در طول سالیان تغییرات زیادی را تجربه نکرده است و یک رویه ثابت در پیش داشته است، ناخودآگاه فرهنگی را در سازمان بسط می دهد که در مقابل تغییرات واکنش منفی نشان می دهد. تک تک افراد در این فرهنگ همانند یک سد کوچک عمل کرده و گاهی حتی با خواست و فشار مدیریت ارشد باز هم تغییر با شکست مواجه می شود.

درسی که از این معادله در مدیریت تغییر می توان گرفت این است که، اولا نبود هر یک از سه عامل عدم رضایت، چشم اندازتغییر و گام های اولیه شفاف برای تغییر، عملا هر گونه پروژه تغییری را با شکست قطعی مواجه می کند.ثانیا عامل تعیین کننده در موفقیت تغییر علاوه بر وجود سه عامل اشاره شده، توجه و صرف انرژی کافی برای کاهش میزان مقاومت سازمانی در برابر تغییر است.

 

نویسنده : امیر یزدانی

شما ممکن است این را هم بپسندید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *